LIBRO LA CONSULTORIA DE EMPRESAS MILAN KUBR PDF

Hace tiempo que se ha reconocido que la consultora de empresas es un servicio profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver los proble mas prcticos que afrontan sus organizaciones y a aprender de la experiencia de otros gerentes y organizaciones. Cientos de miles de entidades comerciales privadas y de organizaciones pblicas de los pases industrializados y de los pases menos desarro llados recurren a los servicios de consultora de empresas, independiente o conjunta mente con actividades de capacitacin, estudios de viabilidad y de mercado, diseo de sistemas, investigaciones sobre procedimientos, asesoramiento tcnico y otros ser vicios profesionales. Como consecuencia de ello, desde comienzos del decenio de Para responder a la insistente demanda de una gua completa de la consultora de empresas orientada hacia la prctica, en se public la primera edicin en in gls de este libro. El libro se convirti rpidamente en una obra de consulta bsica y en un manual sobre consultora de empresas en todo el mundo: la edicin inglesa ori ginal con ocho reimpresiones en diez aos fue seguida de ediciones en japons, fran cs.

Author:Kajijas Mutilar
Country:Georgia
Language:English (Spanish)
Genre:Health and Food
Published (Last):26 August 2012
Pages:269
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ISBN:318-4-93863-846-4
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Hace tiempo que se ha reconocido que la consultora de empresas es un servicio profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver los proble mas prcticos que afrontan sus organizaciones y a aprender de la experiencia de otros gerentes y organizaciones.

Cientos de miles de entidades comerciales privadas y de organizaciones pblicas de los pases industrializados y de los pases menos desarro llados recurren a los servicios de consultora de empresas, independiente o conjunta mente con actividades de capacitacin, estudios de viabilidad y de mercado, diseo de sistemas, investigaciones sobre procedimientos, asesoramiento tcnico y otros ser vicios profesionales.

Como consecuencia de ello, desde comienzos del decenio de Para responder a la insistente demanda de una gua completa de la consultora de empresas orientada hacia la prctica, en se public la primera edicin en in gls de este libro. El libro se convirti rpidamente en una obra de consulta bsica y en un manual sobre consultora de empresas en todo el mundo: la edicin inglesa ori ginal con ocho reimpresiones en diez aos fue seguida de ediciones en japons, fran cs.

Sin embargo, desde se han producido numerosos cambios en los frentes econmicos nacionales e internacionales. Los consultores de empresa han hecho grandes esfuerzos por mantenerse al tanto de esos cambios y responder a nuevos retos y dificultades. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora. Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora.

Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente respon sable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son 1.

Peter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o me jorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente 2.

En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del su puesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy dife rentes. Un director o gerente de una empresa puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes. En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio.

Segn Larry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizar los.

Las asociaciones profesionales de consultores de empresas de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora individuales, utilizan definiciones anlogas. Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un 3 mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos.

Es indudable que la consultora de emprsas se ha transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultora de empresas es tambin un m todo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejora miento de las prcticas de gestin, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la consultora.

Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las nor mas de conducta fundamentales de la profesin de consultor. En nuestro libro hemos optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores profesionales de empresas, tambin se han tenido presentes las nece sidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no sea un consultor a tiempo completo.

Para comenzar, conviene sealar algunas caractersticas particulares de la con sultora de empresas. Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio tcnico prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conoci mientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin.

Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adqui rido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinacin de los problemas, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comuni cacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de tcnicas de gestin entre pases, etc.

Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que dominar to dos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada empresa es nica. En consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no est familiarizado con una situacin dada? A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas organi zaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones.

Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los con sultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los pro blemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada; aprenden a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades.

Adems, los con sultores profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica so4 bre direccin y administracin de empresas y de los cambios en los conceptos, mtodos y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en univer sidades e instituciones de investigacin.

Funcionan, por tanto, como un vnculo entre la teora y la prctica de la direccin de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor de empresas puede siempre aportar algo nuevo a la organizacin. Servicio consultivo La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento.

Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna facultad di recta para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se de rive de la aplicacin de sus consejos.

Por supuesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera ade cuada. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor.

Estos elementos son tan importantes que se repetirn con frecuencia a lo largo de la presente obra. Servicio independiente La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condi ciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y reco mendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.

La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn bene ficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente. La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.

Aunque esto no plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es un pro blema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora in terna, como se explicar en la seccin 2. La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias semejantes.

La independencia emociona! Se ha ido formando as la idea de que las oficinas de consultora puedan resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin em bargo. Sera un error suponer que.

Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es to dava posible, para que una consultora resulte eficaz har falta un trabajo arduo, sis temtico y disciplinado basado en el anlisis de los hechos reales y en una bsqueda de soluciones imaginativas pero factibles. Para conseguir resultados son tan impor tantes un decidido empeo de la direccin de la empresa en mejorar el rendimiento de la organizacin y una eficaz colaboracin cliente-consultor como la calidad del asesoramiento tcnico de ste.

En general, los directores de empresas recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algn problema. Directa o indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la direccin y a lograr imfuncinnamiento bueno o excelente de la organi zacin. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aun cuando mejoramiento de la direccin, buen funcionamiento de la organizacin o fun cionamiento excelente de la organizacin son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organizacin.

A continuacin se enumeran las principales razones prcticas que nducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores. Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito.

Para ello se re quieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en que el consultor es un experto. En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no con sigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordina cin. Puede ocurrir tambin que la direccin de la empresa comprenda que se requieren mejoras, pero la organizacin no cuente con capacidad y experiencia suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio.

El consultor puede 6 aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apro piada para el cambio.

No es inhabitual que una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas que podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompe tencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de direccin es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso en tidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades.

En tales casos, los consultores de empresa pueden ser de ayuda. Para que aporten un intensa ayuda profesional con carcter temporal En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tc nicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tie nen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o pro yecto principal. El funcionamiento cotidiano de la empresa les deja escaso tiempo y no es fcil ocuparse simultneamente de cuestiones prcticas y conceptuales.

Los con sultores no slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez que han terminado su cometido. Para que aporten una opinin externa imparcial Incluso los mejores elementos de una organizacin pueden estar demasiado in fluidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones factibles.

En cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a que no est in fluido por los hbitos de la organizacin, un consultor de empresas puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de la or ganizacin lo sera.

Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisio nes importantes antes de adoptarlas. Para que justifiquen las decisiones de la direccin En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisin refirindose a las recomen daciones de los consultores.

En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que est aplicando su gerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe desem pear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel puede ser constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para 7 introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo y nece sita remitirse a la competencia del consultor.

No obstante, puede tambin suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente en favor de una determinada poltica de la empresa y para defender intereses creados o inte reses de grupo.

Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayuda al consultor a evitar ser utilizado como un chivo expiatorio. La consultora como fuente de aprendizaje Lvndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora de empresas es una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su per sonal a administrar mejor sus negocios. En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin tiene una gran importancia.

Muchos clientes recurren a consultores n para hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los conoci mientos tcnicos especiales del consultor por ejemplo, sobre el anlisis del medio ambiente, previsiones comerciales o utilizacin de microprocesadoras con el fn de obtener informacin para la direccin y los mtodos que utiliza para poner al des cubierto los problemas y aplicar los cambios entrevistas, diagnsticos, comunica cin, persuasin, correccin de errores y repeticin, evaluacin y tcnicas anlogas.

El asesoramiento asume un cometido de enseanza: su finalidad es aportar nuevas competencias a la organizacin y ayudar a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste en que de este modo se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.

El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms importante. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del cliente pue den intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente, prestaremos considerable aten cin a este aspecto en la presente gua. Los beneficios deben ser mayores que los costos Adems de las dimensiones tcnica y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestin financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultora puede resultar costoso.

La relacin entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un con sultor. En principio, su empleo slo estjustificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los be neficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misin ha sido real mente beneficiosa desde el punto de vista econmico y financiero.

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